Arbër Zaimi
Kompanitë private në Kosovë e Shqipëri duhet të përpiqen të bëhen joshëse për punëtorët, përveçse për klientët e tyre. Është e kotë (dhe e ligë) të ankohen se “shqiptarët s’janë punëtorë”. Së fundmi kam dëgjuar se po dështon edhe eksperimenti me punëtorët nga Bangladeshi, India, Kina etj. sepse edhe ata pak muaj po rrinë e pastaj po ia mësyjnë dikah tjetër. Një kompani e cila nuk është në gjendje të fitojë besnikërinë dhe respektin e punëtorëve të vet, vështirë se i shërben synimeve ekonomike të pronarit, shoqërisë apo shtetit.
Shumë mirë që në Kosovë po vetëdijësohet publiku për rëndësinë e konsumit të prodhimeve vendore dhe shteti vit pas viti, me aq sa ka mundësi, po rrit subvencionet në fusha të lidhura me prodhimin, nga bujqësia e deri te hulumtimi e teknologjitë e reja.
Një shembull interesant që mbase duhet studiuar, është edhe rasti i suksesit të Japonisë në dekadat pas luftës së dytë botërore.
Elementi kryesor dallues i atij zhvillimi ekzemplar, ka qenë prioritizimi i interesit afatgjatë përmbi atë afatshkurtër, pra i fokusimit, vendosmërisë, durimit, por edhe i bashkëpunimit të faktorëve ekonomikë për hir të krijimit të një koherence vlerore dhe një kulture të konsensusit.
Kompania flamurmbajtëse e atij mentaliteti zhvillimor ishte Toyota (mori dhe emrin pastaj “Toyota Production System”).
Pas luftës ekonomia japoneze përballej me probleme të mëdha: shkatërrimi e varfërimi material por edhe goditja psikologjike (imagjinoni si mund të ndihesh pas bombardimit bërthamor…). Pasojat direkte ishin tre: mungesa e kapitalit, mungesa e kapacitetit teknik e mbi të gjitha, një forcë punëtore e radikalizuar ose e dëshpëruar, e cila kishte prirje të vazhdueshme për greva apo braktisje të punës.
Mungesën e kapitalit dhe të kapaciteteve teknike kompanitë japoneze e kaluan me ndihmën e shtetit – pra jo me “dorën e padukshme të tregut të lirë”, përkundrazi.
Ndërsa çështjen e forcës punëtore e zgjidhën me një marrëveshje shumë interesante, që u ofronte punëtorëve punësim të përjetshëm, në këmbim të besnikërisë dhe përkushtimit. Në kulturën e punës kërkojej nga punëtorët të “punonin si breshka e jo si lepuri”, pra të vendosej theksi te cilësia e jo te sasia e prodhimit, te shmangia e mbetjeve e kursimi maksimal, te këmbëngulja e jo te stresi.
Brenda tre dekadash ata arritën të zotërojnë një pjesë të madhe të tregut global të makinave, por edhe teknologjive të tjera.
Një dallim mes kulturës së menaxhimit japonez dhe asaj tonës? Po ja, sipas principeve të ekonomisë japoneze të pasluftës vendimi duhej marrë shumë ngadalë, me diskutim sa më të gjerë e të shoshitur, e pastaj duhej zbatuar shpejt e me këmbëngulje deri në fund. Ndërsa te ne vendimet merren shpejt, saora, ndërsa zbatohen ngadalë.
